伴隨著(zhù)金融危機寒流的到來(lái)，北玻一系列重大舉措應運而生，十六個(gè)實(shí)業(yè)公司的成立，標志著(zhù)北玻在管理道路上駛入了新的航線(xiàn)。但這并不是一時(shí)的心血來(lái)潮，用高總的話(huà)說(shuō)：“其實(shí)這個(gè)想法很早以前就有了，現在時(shí)機剛好成熟?！?

    年初董事擴大會(huì )的宣布和解釋?zhuān)约昂髞?lái)幾次會(huì )議的修訂調整，都看得出公司的決心和謹慎，畢竟這是一次新的嘗試，它運行的好壞直接關(guān)系到北玻能否順利渡過(guò)危機，特別是“鋼化爐”這個(gè)讓北玻起家并揚名的行當能否繼續發(fā)揮其作用，則更是重中之重的任務(wù)。而這次調整則把這個(gè)重任放在了年輕而富有朝氣的國內銷(xiāo)售公司總經(jīng)理汪培志的身上，我們不禁為這個(gè)年輕人捏了一把汗。

    帶著(zhù)敬佩和擔心，我們采訪(fǎng)了鋼化事業(yè)部總經(jīng)理汪培志。

    充分發(fā)揮中流砥柱作用

    “鋼化事業(yè)部的職能是責無(wú)旁貸的維護北玻鋼化設備行業(yè)靠前的位置不動(dòng)搖?！蓖艨偢嬖V我們，他們的作用是在危機時(shí)期要較大限度減緩鋼化爐銷(xiāo)售量的衰減，為公司提供更多的流動(dòng)資金，支持鍍膜設備及玻璃、預處理等行業(yè)的順利發(fā)展，爭取危機期間北玻利潤能夠保持增長(cháng)，危機過(guò)后公司能夠得到全面發(fā)展、全面開(kāi)花、全面提升，真正實(shí)現北?！白ズ脵C遇、改革機制、強身健體、蓄勢待發(fā)”的目的。

    但是，如何運用好內部市場(chǎng)機制并非是一件易事。幾天來(lái)，各實(shí)業(yè)公司都在興奮、不安、惶惑、疑慮中度過(guò)，不少人開(kāi)始感到了壓力。因為以前公司是一盤(pán)大帳，賺了賠了員工并不知道，只管自己的腰包鼓了就行，甚至有的成績(jì)斐然的員工拿到了獎金還覺(jué)得拿得太少?，F在帳由自己算了，才知道油鹽醬醋貴，才發(fā)現事情并不象想像的那樣簡(jiǎn)單，于是各種情況都顯露出來(lái)，有的人感到單位間協(xié)調不力，有的人感到不賺錢(qián)，也有的人懷疑這種模式是否正確？

    但汪培志的思路卻非常清晰，他僅用了幾個(gè)晚上的時(shí)間，便整理出一套很有見(jiàn)解的運作方案，這個(gè)方案不僅全面、系統地反映老板的思路構想，同時(shí)也發(fā)揮性地提升了管理水平，較大化地激發(fā)了員工的工作熱情，激起了員工的感恩之心，創(chuàng )造了員工主動(dòng)工作的氛圍。

    內部市場(chǎng)化將給企業(yè)增添更大的活力

    汪總非常明白總裁將公司劃分為十六個(gè)部門(mén)，實(shí)行內部市場(chǎng)運作的意圖，就是要拓展產(chǎn)業(yè)，形成規?；募瘓F企業(yè)，避免某一個(gè)產(chǎn)業(yè)受到競爭威脅時(shí)公司全盤(pán)皆輸。同時(shí)，改變大家“指望鋼化爐產(chǎn)生利潤”的依賴(lài)心理，形成有能力的多賺錢(qián)，沒(méi)能力的少賺錢(qián)或不賺錢(qián)的“多勞多得”局面，徹底打破“大鍋飯”。正如總裁所說(shuō)：“實(shí)業(yè)公司的總經(jīng)理個(gè)個(gè)都是老板，客戶(hù)今后只能與你們商談”，言外之意表達了公司賦予他們的權力和地位，這就給有能力的年輕干部提供了一個(gè)充分展示自己的平臺，也為公司未來(lái)的發(fā)展奠定了人才基礎。

    對于鋼化事業(yè)部的機構重組，汪總認為這更是精巧之作。以前產(chǎn)品出現問(wèn)題，設計怪銷(xiāo)售沒(méi)有給客戶(hù)說(shuō)清楚，銷(xiāo)售怪客服沒(méi)有安裝調試好，大家相互埋怨，誰(shuí)也無(wú)法支配誰(shuí)，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，而現在合為一體由總經(jīng)理統一指揮，就避免了相互脫節造成的種種問(wèn)題。因此，在接受任命的一個(gè)星期內，汪總首先把重點(diǎn)放在了理順部門(mén)間的相互關(guān)系上，通過(guò)廣泛征求大家意見(jiàn)，較后出臺了一系列工作流程和各部門(mén)職能，全方位地控制了設計、銷(xiāo)售、售后的各個(gè)環(huán)節?！跋葒L試著(zhù)運行一段時(shí)間，六月底就可以見(jiàn)分曉了?！蓖艨傉f(shuō)，七月份我們再根據運行情況進(jìn)行細節調整，但我相信，通過(guò)這個(gè)統籌調配，企業(yè)的競爭力一定會(huì )大有提升的。

    量化，量出了自身價(jià)值

    “量化”這個(gè)詞總裁不止一次的提出過(guò)要求，但直到今天才真正出現了一塊孕育它的土壤。不量化已經(jīng)無(wú)法適應實(shí)業(yè)公司精打細算的要求，不量化已經(jīng)無(wú)法讓員工清楚地了解自身的價(jià)值，不量化已經(jīng)無(wú)法煥發(fā)出員工的工作激情，于是“量化”成為了汪總另一個(gè)首要任務(wù)。

    “我們把設計人員分成幾個(gè)小組，你這個(gè)組這個(gè)月要設計多少臺爐子，超過(guò)多少臺能拿到工資，超過(guò)多少臺能拿到獎金，這樣你就會(huì )非常明確你的收入?！蓖艨傉f(shuō)，通過(guò)定性、定位、定量，讓每個(gè)人知道自己應該拿多少，干得少的人也明白自己拿得少是因為沒(méi)有做出那么大的貢獻，這樣就會(huì )使每個(gè)人都感到公平，從而倍加努力。特別是現在考核的基數是以發(fā)出設備為主，大家為了自身的利益，不得不主動(dòng)地關(guān)心設備的進(jìn)展情況。設計人員會(huì )主動(dòng)走向市場(chǎng)，了解客戶(hù)的需求，不再閉門(mén)造車(chē)；銷(xiāo)售人員會(huì )在積極銷(xiāo)售的同時(shí)，主動(dòng)催促客戶(hù)提貨，付清余款，真正實(shí)現了“與公司榮辱與共”的精神境界。

    以前，設計人員一個(gè)月只要完成規定的設計圖紙，就可以輕松拿到一個(gè)月的工資，而他們并不知道，自己的設計的圖紙都存在了信息資料庫中，并未給公司帶來(lái)絲毫的效益。實(shí)行量化考核后，設計人員改變了原有的工作觀(guān)念，清楚了自己的工作不僅僅是設計圖紙，更重要的是要讓自己設計的圖紙做成設備銷(xiāo)售出去，并為企業(yè)帶來(lái)一定利潤，這樣才算完成了任務(wù)，才有資格去拿工資。同時(shí)，汪總在量化考核中還引入了質(zhì)量、臺數、進(jìn)度、難度、成本節約等系數。質(zhì)量系數，就是保證產(chǎn)品質(zhì)量，沒(méi)有投訴，系數就高，有了投訴，就減少；進(jìn)度系數，就是指在規定的進(jìn)度范圍內完成工作，進(jìn)度系數就是1，如果延期完成，系數可能就是0.9甚至更低，但若提前完成，系數就是1.1甚至更高。這樣一來(lái)，人們對于自己應該拿多少工資就非常清楚了。

    通過(guò)比較和計算，人們開(kāi)始認識到以前自己對公司確實(shí)缺乏理解。有的人意識到由于自己的設計失誤給公司帶來(lái)了那么大的損失，公司還給了高額獎金，感到非常不安；也有的人覺(jué)得公司在不賺錢(qián)的情況下還給了那么多的提成，由此產(chǎn)生了感恩心態(tài)。有了這些理解，相信人們的工作干勁會(huì )有著(zhù)前所未有的激情；有了這些理解，相信老板的心血以后再也不會(huì )付之東流。

    莫道今年春將盡，明年春色倍還人

    采訪(fǎng)到較后，我們終于明白了運行內部市場(chǎng)化機制的意義，就是要以鋼化事業(yè)部為核心，保持穩定的資金流運轉，帶動(dòng)其它行業(yè)的擴大發(fā)展?？偛玫膽鹇运枷肓钊梭@嘆，把一盤(pán)棋布置得慎密周全、無(wú)懈可擊。在公司內部，鋼化事業(yè)部具備雙重身份，既是買(mǎi)家又是賣(mài)家。面對新品事業(yè)部，它是買(mǎi)家，通過(guò)有償或無(wú)償的轉讓方式得到新技術(shù)；而面對國際銷(xiāo)售部，它又是賣(mài)家。為了避免壟斷，總裁又創(chuàng )建了新品事業(yè)部，將它作為國際銷(xiāo)售的另一個(gè)選擇。同時(shí)，新品事業(yè)部又依托著(zhù)鋼化事業(yè)部的銷(xiāo)售力量達到推廣新產(chǎn)品的目的。一環(huán)扣一環(huán)，相互配合又相互制約，較終形成一條完整的市場(chǎng)鏈。

    “莫道今年春將盡，明年春色倍還人?！苯栌脺丶覍毧偫碓谥型庥浾邥?huì )上的講話(huà)來(lái)形容北玻目前的狀況應該是較為合適的。金融危機來(lái)臨對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件壞事，但是能在較短的時(shí)間里把壞事變成好事則彰顯了一個(gè)企業(yè)的實(shí)力，北玻就樹(shù)立了很好的典范。當國內其它企業(yè)還沒(méi)有來(lái)得及作出反應的時(shí)候，北玻已經(jīng)開(kāi)始了策略調整，其中較顯著(zhù)的成效是降低庫存。公司各部門(mén)遵循著(zhù)“資金只進(jìn)不出，物資只出不進(jìn)”、“拆舊促新”的應對策略，通過(guò)“不花錢(qián)、換錢(qián)，花小錢(qián)、換大錢(qián)”的手段，用了短短三個(gè)月的時(shí)間，就將鋼化爐的庫存量由原來(lái)的60多臺降低到20臺以?xún)?，積壓資金由原來(lái)的3000多萬(wàn)降低到1000萬(wàn)元，使得資金迅速流動(dòng)起來(lái)。同時(shí)，2、3月份又集中完成了4000萬(wàn)的付款，得到了客戶(hù)的一致稱(chēng)贊。

    在公司正確思想的指導下，鋼化事業(yè)部經(jīng)理們士氣高漲，捷報頻傳，銷(xiāo)售戰果一次次被刷新。2月，完成13臺的設備銷(xiāo)售；3月，剛剛過(guò)半就達到了14臺的好成績(jì)，預計月底將突破20臺！汪培志總經(jīng)理充滿(mǎn)信心的說(shuō)：“通過(guò)一段時(shí)間的努力，我們又回到了金融危機前的良性運行軌跡上。天，已經(jīng)放晴，春天就要來(lái)了。相信經(jīng)過(guò)這個(gè)寒冬的錘煉，北玻明年的春天將會(huì )更美！”